Les réseaux d'initiative publique de première génération arrivent à échéance. Construits au tournant des années 2000 sous l'égide de l'article L1425-1 du CGCT, ces réseaux de collecte (fourreaux, fibre noire, liaisons entre NRA, points hauts, locaux techniques) ont été confiés pour 15, 20 ou 25 ans à des délégataires dont les contrats s'achèvent aujourd'hui les uns après les autres. Les collectivités concernées se trouvent donc devant une décision qu'elles n'ont pas prise depuis une génération : que faire d'un patrimoine amorti, souvent sous-exploité, et dont la valeur d'usage a considérablement changé.

La tentation est double, et les deux versants sont mauvais. Le premier consiste à reconduire mécaniquement une délégation dont on n'a jamais mesuré la performance, par crainte d'assumer une compétence technique. Le second consiste à reprendre le réseau en régie sans en avoir préparé les conditions, c'est-à-dire à récupérer des actifs que personne ne sait ni vendre, ni entretenir, ni facturer. Entre les deux existe une voie exigeante mais réellement créatrice de valeur : faire de ces infrastructures une offre de services opérée, et se donner les moyens de la porter.

Ce qui revient n'est pas ce qui a été construit

Toute reprise commence par un récolement, et il est presque toujours plus rude que prévu. Le retour des biens de la délégation obéit à des règles précises - biens de retour, biens de reprise, biens propres - dont l'application concrète soulève des questions de propriété sur les équipements actifs, les extensions financées par le délégataire, les raccordements réalisés en cours de contrat. Il faut donc, 2 à 3 ans avant l'échéance, engager un audit patrimonial contradictoire : état physique des infrastructures, plans de recollement et bases SIG à jour, taux d'occupation réel des fourreaux, disponibilité des fibres noires par tronçon, état des baux de points hauts et des conventions d'occupation du domaine, inventaire des équipements actifs et de leur obsolescence, cartographie complète des contrats clients en cours et de leurs échéances.

Cet audit n'est pas un exercice comptable. Il constitue la matière première de la valorisation, parce qu'il révèle simultanément ce que l'on peut vendre demain et ce qui empêche de le vendre. Un réseau de collecte dont les artères sont saturées à 90% sur trois tronçons structurants n'a pas la même valeur qu'un réseau où la capacité résiduelle est répartie. Une infrastructure qui n'atteint pas les zones d'activité, ne dessert pas les établissements de santé, ne rejoint pas le point d'échange régional ou ne dispose pas d'une seconde route capable d'atteindre Paris, Lyon, Marseille, Bordeaux, Strasbourg ou Lille, présente des lacunes identifiables et donc chiffrables. Combler ces lacunes par quelques kilomètres de génie civil ciblé produit souvent un effet de levier sans commune mesure avec l'investissement consenti.

Construire une offre, pas un inventaire

Un patrimoine ne se valorise pas ; une offre se vend. C'est la différence entre posséder des fourreaux et publier un catalogue de services lisible, tarifé, opposable et non discriminatoire, comme l'exige le statut d'opérateur d'infrastructure déclaré auprès de l'ARCEP.

La construction de ce catalogue est un exercice de conception. Il faut décider ce que l'on commercialise et sous quelle forme : hébergement en chambre et location de fourreaux à la longueur, fibre noire au tronçon ou de bout en bout, cessions de droits d'usage irrévocables (IRU) sur 15 ou 20 pour les acheteurs qui raisonnent en actif plutôt qu'en charge, hébergement en local technique avec énergie et climatisation, accueil sur points hauts pour les opérateurs mobiles et les réseaux radio, éventuellement des services activés de collecte Ethernet lorsque la clientèle locale n'a pas la capacité d'éclairer elle-même la fibre. Chaque brique appelle des choix de tarification (à la longueur, à la paire, au site, avec ou sans engagement) et des conditions de service explicites : délais de livraison, garanties de temps de rétablissement, pénalités, procédure de traitement des travaux tiers.

C'est également le moment de trancher la question de la couche sur laquelle la collectivité entend se tenir. Rester opérateur d'infrastructure passive présente l'avantage de la simplicité opérationnelle, de la neutralité et d'un modèle économique de rente. Descendre vers l'activé augmente le chiffre d'affaires mais fait entrer la structure dans un métier d'exploitation en temps réel, avec un supervision permanente et une concurrence directe avec ses propres clients. La plupart des reprises réussies choisissent le passif, en réservant l'activé à des cas d'usage précis et clairement circonscrits.

L'équipe, ou l'illusion de la régie légère

C'est le point sur lequel les projets échouent le plus souvent. Une régie télécom ne se compose pas d'un agent référent adossé à la direction des systèmes d'information. Elle suppose un noyau restreint mais complet : une direction technique capable de dialoguer d'égal à égal avec les opérateurs, une fonction commerciale et marketing wholesale (métier rare, dont la culture n'a rien de commun avec celle de l'administration), une compétence juridique et tarifaire pour porter le catalogue, les contrats-cadres et les conventions d'occupation, une fonction de pilotage de l'exploitation qui commande et contrôle les prestataires, et un référent système d'information. Cinq à huit personnes selon la taille du réseau, avec des profils que la grille de la fonction publique territoriale ne permet pas toujours de recruter directement.

Cette contrainte oriente le choix de la structure juridique autant que les considérations fiscales. Régie à autonomie financière dotée de la personnalité morale, société publique locale, société d'économie mixte à opération unique : chaque forme arbitre différemment entre contrôle politique, souplesse de recrutement, capacité d'investissement et ouverture à des partenaires. Le point commun est l'exigence d'une comptabilité séparée et d'un modèle économique explicite, condition de la sécurité juridique du dispositif au regard du droit de la concurrence et du régime des aides d'État.

Externaliser l'exécution, garder la maîtrise

Une régie n'a aucune raison de porter en interne l'intervention sur le terrain. Le génie civil, le tirage et le raccordement, la maintenance préventive et curative, l'astreinte, les études de piquetage relèvent naturellement de marchés confiés à des entreprises spécialisées, allotis par zone géographique et par nature de prestation afin d'éviter la dépendance à un titulaire unique et de préserver l'accès des entreprises régionales.

Ce qui doit rester interne, c'est la maîtrise : la connaissance du patrimoine, le référentiel technique, la relation client, la décision d'investissement et le contrôle de la performance des prestataires. La frontière est là, et elle est simple à énoncer : on externalise des interventions, jamais la mémoire du réseau. Les régies qui ont perdu la main sont celles qui ont laissé leur base de données patrimoniale vivre chez leur mainteneur.

Le système d'information est l'actif décisif

Un opérateur d'infrastructure est un système d'information adossé à des câbles. Cette formule paraît provocante ; elle décrit exactement ce qui distingue un réseau valorisé d'un réseau dormant. Sans référentiel patrimonial géographique fiable (infrastructures, occupation, disponibilité au brin près), aucune réponse commerciale ne peut être formulée en quelques jours, et un opérateur qui attend trois semaines une étude de faisabilité s'adresse ailleurs. Sans outil de gestion des commandes et du cycle de vie contractuel, la facturation dérive et les revenus s'évaporent. Sans supervision et sans gestion structurée des incidents, les engagements de service ne sont pas tenables. Sans interfaces conformes aux protocoles d'échange en vigueur dans la profession, l'accès des opérateurs nationaux reste artisanal.

L'investissement est modeste au regard de la valeur du patrimoine, et il conditionne tout le reste. Il doit être engagé avant la reprise, non après.

Ce que la valorisation rend possible

Le premier bénéfice est direct : les revenus d'usage cessent de nourrir la marge d'un délégataire pour alimenter un budget annexe, financer l'entretien du réseau et gager de nouveaux investissements. Ce n'est pas le plus important.

Le second est un effet d'écosystème. Une infrastructure accessible à des conditions transparentes et à des tarifs raisonnables permet à des acteurs locaux (fournisseurs d'accès régionaux, intégrateurs, hébergeurs, entreprises de services numériques) de construire des offres qu'ils ne pourraient pas construire autrement, faute d'accès à la fibre noire à un coût compatible avec leur taille. Ces acteurs créent de l'emploi qualifié sur le territoire, servent une clientèle d'entreprises et de collectivités que les grands opérateurs traitent industriellement, et deviennent à leur tour des clients structurants du réseau.

Le troisième est un effet d'attraction. Une artère disponible entre deux métropoles intéresse les opérateurs longue distance qui cherchent des itinéraires alternatifs et diversifiés. Un terrain viabilisé, alimenté en énergie et desservi par plusieurs adductions optiques indépendantes intéresse les opérateurs de centres de données, dont les décisions d'implantation se jouent précisément sur la connectivité et la redondance. Les besoins de collecte des réseaux mobiles, les interconnexions entre centres de données, les points de présence régionaux des fournisseurs de services numériques constituent autant de débouchés pour un patrimoine que sa collectivité propriétaire avait, vingt ans plus tôt, financé pour de tout autres raisons.

C'est en cela que la reprise d'un RIP de première génération n'est pas une opération défensive.

Bien conduite, elle transforme un actif hérité en instrument d'aménagement et d'attractivité économique. Mal préparée, elle produit un réseau public sans client. La différence tient presque entièrement à ce qui aura été fait dans les trente-six mois précédant l'échéance de la délégation.



Strategicity accompagne les collectivités dans l'audit de leurs actifs télécoms, le choix du mode de gestion à l'échéance de leurs délégations, la construction du catalogue de services et la structuration des équipes et des outils nécessaires à leur exploitation.